2021重庆论坛 | 【对话】如何与技术变革同频共振？

开幕全体会议环节，在无锡车联天下信息技术有限公司董事长杨泓泽主持下，长安汽车董事长、党委书记朱华荣，上汽集团副总裁、总工程师祖似杰，江汽集团副总经理王德龙三位嘉宾进行了圆桌讨论。以下是发言实录：

主持人：江淮在这么一个不是大鱼吃小鱼、就是快鱼吃慢鱼的复杂环节下，是如何建立底气的？

王德龙：我们江淮这么多年有一个特点，就是一直比较“稳”，包括我们的股价也是很稳的。比如技术方面这是我们的核心能力，这么多年我们也在一直按照规划一步一步往前抓。比如现在到了智能网联时代，而江淮好多年前就设立了智能网联研究院，很早动手做这个事情。

一方面我们在规划方面、战略方面一步一步的推，以战略为导向，战略定了就坚决按照执行，中间不会发生大的变化，除非外部环境发生大的变化，我们一般不会发生“漂移”，这是一个稳的概念。另外一个稳的概念，我们在财务运作方面追求是特别的稳健。不管什么时候，江淮保证不会出现现金流方面的问题，保证我们的现金流肯定是安全的。

主持人：江淮跟蔚来合作算是稳健当中激进的选择？

王德龙：既稳又有优势，稳在我们对未来看得很准。

主持人：在高端自主品牌方面，上汽的行动真的偏稳健一些。作为一个后来者，如何后来居上？

祖似杰：我们上汽本身，包括今天演讲的主题，我们时刻要牢记以用户为中心，这是最根本。所以我们所有战略的调整，这些问题都围绕着人来变。在我们整个上汽发展过程中，什么时候把用户真正的理解了，我们就发展得比较顺，什么时候我们理解有偏差可能就反之。

所以在高端品牌方面，我们认为事实上在传统汽车上我们做高端是比较艰难，有一个认知的问题，新的赛道上高端品牌机会来了，而且本质上是人变了，我们的用户变了。刚才朱总讲了很多新的用户，感谢90后、00后，他们已经对我们民族非常有自信，本质上是一个人的变化，所以人的变化是我们打造高端品牌一个最基本的一个底线，不然打造民族品牌可能做不出来。

第二高端品牌一定要有它真实的内涵，不是忽悠出来，一定要有实质的内容，否则叫高端别人不承认你是高端，所以在技术底座上，我们在“十三五”已经全面布局了很多技术，比如在软件平台、新一代电子电气架构等。

所以如果未来的高端品牌，不是一个可以生长、自己迭代的一个新物种，这样的话这个高端品牌将来是站不住的。所以我自己认为外资品牌的焦虑一定会在这儿，而中国人打造高端品牌，是有底气的。我们把前面几年技术的积累做一个集成体，来打造自己的品牌，这是为什么打造自己，从用户端、技术的准备端，技术的品牌和模式上有很大的变化。留出一部分股权实际上是给用户，用户在用的过程中产生数据，数据的贡献转化为股权。前面发言讲了我们造生态，生态是什么关系呢？将来我们把有限的车变成无限的车，这个场景老是OEM的习惯，但以后这个车是用户定义、大家一块来定义。所以我们欢迎方方面面的人，所以高端品牌这个概念，我们集成所有的资源打造高端品牌。高端品牌有具体的用户，在这个基础上上汽来推出我们自己的高端品牌。

主持人：所以上汽会是第一款朝北做的OEM吗？

祖似杰：个人的反思，为什么大家做得比较好？传统企业过去朝南做得多，本质利用4S店，没有跟用户连起来，新势力本身是互联网，跟用户连得比较紧，传统企业醒来的话，不存在新旧势力之分，大家都是面向用户的势力。

主持人：非常认同。我在几年前在重庆论坛上提过一个观点，电子商务的发展和车联网的发展，能够让所有OEM的管理者到用户直接进行管理，一是技术上具备这个能力，但是整个体系上还没有完全做好准备，至少像祖总说，我们为每一个车企试图提供这样的服务。

长安是我一直非常敬佩的一个企业，在我看来长安有两个唯一：一是在中国百万量级的唯一一个央企、国企，另外两个是吉利和长城，五菱不算。长安在三大地方央企唯一坚持在百万车企的市场地位，非常值得敬佩。对于其他头部自主品牌在国际化上的宏伟蓝图，您觉得有没有大步伐“走出去”的机会，长安是怎么做的？

朱华荣：长安汽车在“十四五”规划和“2030年愿景”做了一个很好的规划——到2025年整个集团实现350万辆的目标，同时可能在这个领域里面是做得最多自主品牌，就是230万辆的目标，另外到2030年整个集团是500万辆，而且自主品牌300万辆，2030年国际市场占有率要达到30%的目标。

主持人：全球的销量里面占到整个长安的30%？

朱华荣：全球销量中，中国以外市场要占到30%。为什么制定这样一个计划呢？第一我们认为判断，在中国做一个数一数二的车企是生存和发展都会面临巨大的问题，在中国做一个数一数二的企业有可能活不下去的，因为在中国以外还有2/3的市场。

以长安现在在中国的占有率，长安自主品牌占到5%，去年150万辆的长安汽车，如果在海外2/3的市场还有2.5%的市场占有率，这个要求其实不高，海外一算又是150万辆，这样加起来就是300万辆，其实就是全球TOP10的企业，很显然要看到我们的短板就是在国际市场。在中国要再发展150万辆，我认为不是没有这种可能，但是我觉得难度非常大。打造一个国际化的车企是我们的目标，当然有几个方向来实现这一目标：

一是本身产品的升级换代。我们为什么在整个战略中提出向智能低碳出行科技公司转型？其实也是选择另外一个赛道来进行发展，同时把传统大众型品牌做好，把中高端品牌做好，比如UNI系列，从目前情况来看有一些成果，但是我认为还不算成功，因为目前仅仅是UNI-T、UNI-K两个产品。

另一个是高端化。十多年长安一直孜孜以求在探索高端发展，经历了无数次探索，否定了无数次，前面花了不少学费。我认同祖总刚才的判断，在传统领域简单去做BBA，没机会，自己把自己都否定了，所以确实现在新的技术带来了新的机会。比如我们和宁德、华为成立了科技公司，有关信息会在今后发布。

当然海外市场中，一方面做好本身的贸易市场，核心还是勇敢探索性地走向海外，从发展中国家、东南亚市场逐步走向欧美市场。欧美这个市场，我认为还是要去，不去不会成为一个真正的国际品牌。

主持人：谢谢朱总。上汽是不是把出口作为一个未来重要的增长点，并持续赋能？同时是不是借助海外或者全球市场，能够帮助上汽尽快从第二阵营迅速向第一阵营来迈进和突破？刚才华荣总讲了他的一个小目标，他已经不满足今天这个阵营的规模，但这个小目标对我们上汽、江汽和更多企业来讲还是一个更高的台阶，上汽准备如何跨越这个台阶？

祖似杰：首先回答您第一个问题。作为国际化，过去叫新四化：电动化、智能化、网联化、共享化，后来考虑智能跟网联密不可分，改为“电动化、智能网联化、共享化和国际化”。为什么提国际化呢？我们认为中国企业已经到了走出去的时候了，我们有这个实力，另外整个全球市场，汽车毕竟是一个规模化的经济，没有规模将来无法生存下去。我们现在看到中国有很多造车企业，未来几年不可能有这么多，因为这是规模经济必然规律，所以国际化始终是上汽“新四化”里面的一环。

我们在“十三五”的时候扎扎实实在走国际化，主要都是以我们的产品出去。产品出去必然带着中国差异化的一些点出去。过去我们讲国际化，很多是讲我们比别人便宜，但是现在把我们一些网联、电动、智能的一些功能带出去。我们的智能化在泰国很受欢迎，因为东南亚的生活习惯差不多，我们的电动车到欧洲也广受欢迎，因为有碳排放。所以我们今年的目标是50万，现在半年过去，我们认为还是很有信心，唯一不确定因素就是缺芯片，从市场来看这个目标还是可以的，这是国际化。

国际国内，对于上汽来说整个产品设计，在“十三五”整个架构设计就考虑，国际国内是一个架构。在整个架构开发设计的时候，已经考虑到国际一些标准，因为有些标准跟我们不一样，我们在这里面有考虑，在国外有一个品牌出去，在国际出口这样一个规模对我们自主品牌有很好的提升。同时我们在很多技术的交流标准，我们会更多融入整个国际体系里面，所以国际化对我们本土化是一个很大的反馈和支撑。国际化，这是我们有志向的公司都想做的。上汽的发展，从我们的积累到现在这个新的起点，我们瞄准的是两个赛道。一是传统赛道上，我们认为到2030年完全电动化有十年的时间，传统赛道和新赛道要发力，新的情况下有很多的机会，要抓住机会，要实现以用户为中心，实现这样的变革，我想这个机会是非常大的。谢谢！

主持人：谢谢朱总。华荣总，刚才华荣总特意介绍了跟宁德时代和华为的合作，专门成立了一个公司、一个组织来扎扎实实把这个能力建设起来，但是4月份在北京车展上华为另外两个小伙伴，北汽的极狐和金康赛力斯风头很大，确实博了很多眼球，想问问华荣总长安跟华为的合作跟前面两个跟华为合作有什么不同，长安怎么在更长时间里把自己真正的底层能力打造起来？

朱华荣：大的方式都差不多，现在是技术合作，（我们）和涉及的品牌，也会探讨一些包括营销等等方面的合作。目前就像华为发表的声明一样，没有资本的合作。阿维塔公司，现在暂时有一些不便透露。是三方一开始定好了这么一个目标，打造新的智能化、电动化的平台，车的发布就是奔着L4级，三方投入都很大。

主持人：不仅为长安做整车，也为整个产业提供平台。

朱华荣：为整个产业提供平台这样的模式。

主持人：坦率来讲江汽面临的压力很大，既有朱总讲的要有规模的基础，又有华荣总的品牌要向上，江汽两个问题都摆在面前，维持规模压力比较大，消费者持续升级，这个难度也很大，江汽如何突破这样一种局面？比如华荣总的平台出来了，江汽会不会考虑用一下？

王德龙：江汽“十四五”规划现在还没有正式发布，后面我们考虑是这样的。商用车是一个重点，“十四五”期间争取商用车做到国内数一数二的水平，

主持人：第三个问题，确实中国用前所未有开放的形式，这也是我们儒家文化的特点，我们具有极大的包容性。体现在汽车产业，着力打造自己的朋友圈。有传统行业的朋友圈。

新的合作伙伴，在这个朋友圈打造过程中也有一个问题，一方面实现融合，一方面如何把握自身核心能力的建设，不至于在这个过程中请来了船长最后船变成别人的了，这个很重要。新的产业格局变化中，如何定义伙伴和对手？华荣总，上一次来了谁是我们的朋友、谁是我们的敌人，这是一个首要问题，这个问题今天没有解决，生态多样性，如何稳定自己的能力，既整合资源又融合发展，又让自己保持独立性和核心性？请

朱华荣：新的竞争格局形成以后，无论是传统车企还是ICT企业，可能大家都是很纠结的，一方面大家需要深度的融合，因为智能网联汽车，如果简单是以前传统汽车零部件买卖关系已经不行，另一方面是什么呢？大家都有防备。

所以在这个领域里面，长安汽车要做的第一是定义好各自领域的合作的界限，同时也定义好知识产权。因为这样可以清楚分析各自的特征、特长。第二也做好下一步进一步发展，比如你把船开走了，你把你的船开走，我的船还是我的，这是不排除未来他也想要拥有一条船，双方心照不宣，可以定义好，如果某一天你需要拥有一条船的时候，我怎么帮助你来拥有一条船，这实际上是可以做到的。

在这个过程里面，我们和新的合作伙伴在这个领域有一些探索。我们和蔚来在合作，跟华为在合作，跟宁德时代在合作等等。就像刚才说的一样，儒家文化实际上是非常开放的一种模式，我们总体的思想就是在这一轮竞争里面，必须要保持大尺度的开放，海纳百川，全球资源为自己所用，才能快速弯道超车、换道超车，这样才有更快的优势。

祖似杰：现在传统汽车和下一代汽车核心的观念变化，实际上还是在智能化程度的一个大的变化。所以我们传统OEM为什么是OEM？它能定义这辆汽车、能掌握这辆汽车、能跟用户实现它的差异化。我个人的观点，你一定要掌握下一代汽车的大脑和灵魂是不是在你手里。如果下一代汽车的大脑和灵魂都不是你的，只是一个躯体，你还是OEM吗？这个基础上真正的OEM要掌握现在汽车的大脑和灵魂是什么，完整控制正辆车的软件和架构，这是你的灵魂和大脑，这一点不能假手于人。

下一代智能汽车安全是一个基石，你对安全都不能负责的话，你是怎么样的？所以这一点我认为你必须不能放弃，在这点基础上，我们比过去更加开放，为什么？太多的技术要承载在这个智能体上，没有一家企业没有一个人能做完所有事情。比如我们谈到芯片，芯片是很大的产业，所以这个方面分工仍然在，但是这种互相交融比过去更加充分。

所以在这一点上，4月9日搞了一个SOA开发者大会，所有开发者都可以进来贡献自己的力量，很多都是模块化大家可以共享，在这样的基础上，既OEM对车负责，同时又能把各种好的东西放在车上，目的最后还是回到主题“用户最满意”。

王德龙：江淮汽车跟这些合作伙伴在一块合作的时候，我们还是强化自己原来的一些优势。比如前面一开始朱董事长也讲过，我们供应链的能力，我们技术整合集成能力都是要继续做的。祖总讲后面汽车开发核心技术确实也是要掌握在自己手里，另外我们确实也是在大力推进这种跨界合作的同时，可能会要更积极主动进行跨界学习。比如说现在这些造车新势力，包括这些互联网企业他们怎么样定义用户的，怎么样产品出来之前用户都已经有了，都已经知道要卖多少了，我们要好好向他们学习。

主持人：谢谢三位嘉宾。