2024电动车百人会丨管鸣宇：解锁新质生产力，释放组织全潜能

2024年3月15日，中国电动汽车百人会论坛（2024）在京开幕。围绕“巩固和扩大新能源汽车发展优势”这一核心议题，中国电动汽车百人会论坛（2024）将举办1场高层论坛、1场国际论坛、2场闭门会议、10场主题论坛，全面强化高端前瞻、全球视野、跨界融合的论坛特色。其中，在3月17日上午举办的“汽车新质生产力论坛”上，麦肯锡全球董事合伙人，麦肯锡中国区汽车咨询业务负责人管鸣宇出席并发表演讲。以下内容为现场演讲实录：

谢谢百人会的邀请，大家肯定会有问题，为什么麦肯锡也来这么一个技术氛围很浓的论坛，我也问了主办方，我说我们没有什么大模型，我们也没有大算力，为什么我们要来参加这个论坛，主办方说你们至少可以谈一谈汽车行业，谈一谈这些技术怎么应用。我说这个我们还是比较知道，因为我们每天都和主机厂，和所有参与里面的供应商，包括今天也有演讲的技术的供应商交流。真正在商业化，让这些企业能够适应创新，发挥新质生产力。因为新质生产力这里面有很多的内涵在，新固然是一部分，但是如果新转换不成生产力的话，那这个新可能就是没有价值的新。所以我们今天从另外一个角度讲，我们后面的几个PPT没有任何的技术模型，也没有任何的技术参数，我也希望尽量拿不是技术的语言跟大家分享一下，我们怎么来看一些相关的事情。

我的主题是“解锁新质生产力，释放组织全潜能”，这个也是我们在过去几十年，不光是汽车行业，在各个行业，当我们服务客户的时候，我们发现其实创新或者技术从来都不是一个企业真正最大的瓶颈，往往是一些其他的因素，是哪些因素呢？我们来看一下，我就不细讲了，大家都知道，科技创新从来都是生产力提升的一个核心的原动力，而且会越来越快，进步的速度越来越快。

汽车行业大家也知道100多年，在这100多年当中实际上也是技术创新不断去促进了整个行业的变化，在各个发展的阶段，怎么样把它从一些流水线，还是说整体的四大工艺，还是说最新的有很多数字化的技术，应该讲有很多的最核心行业的发展阶段，都是依靠技术来推动。今天我们谈了很多，大家刚才讲了大算力、大模型、大数据，这些其实和我们这张图上看到的，无论是一体化压铸、800伏快充、智能座舱、先进的电子/电气架构，这些都是各种各样的技术名词。好消息是什么呢？好消息是说，当我们把所有今天看到的全世界在技术方面的投资放到这张图上来看，一块是关注度，一块是所谓创新指数，这里每一个气泡代表着投进来的美金到底有多少钱投在相应的技术领域。好消息是什么呢？好消息是我们看到所有有创新的指数，而且关注度很高的这些技术，投钱也特别多的技术，都跟汽车行业相关，刚才很多嘉宾讲了应用的人工智能也好，未来的移动出行，包括昨天有很多关于清洁能源，其实这些都跟我们未来的汽车行业发展息息相关。也就是说今天汽车行业正好是全球科技创新的一个先锋跟试验场，太多技术在这里发生，所以令人感到非常激动。

坏消息是什么呢？坏消息是说我们来看一下相同的技术创新的背景下，每一个行业里面，因为企业自身的能力差异，他们能得到的收益应该讲是天差地别，无论从生产力的提升、研发的产出、质量的情况，任何一个行业前端企业，前1/4的企业它能够享受技术带来的好处，要远远高过于我们所说产业里面，行业里面的落后者，今天的技术非常多，但只有少部分的企业真正消化得了，今天我们看到所有大家在讲的这些大算力、大数据、大模型，我们会面临一个什么问题呢？很多的企业根本消化不了这些技术，所以这个供应已经在了，需求也在，但是怎么样把新质转化成生产力，这其实是一个非常大的过程。尤其我们拿一个汽车行业里面软件做一个例子，整体随着技术发展，汽车行业软件的复杂度，因为很多的同事都在软件这个领域里面。

我们拿软件来看，往前看到2030年，整体的汽车行业我们看到的，他们的效率提升几乎没有，相对在这里做的好一点的，大概是两到三倍，但是因为我们带来的这些新的技术，所谓的大模型、大数据、大算力，它对于产品的复杂度的提升是远远高过企业自己能消化得了的，今天的人才、今天的体系、今天的组织完全没有办法发挥这些技术真正能带来的改变。这个是我们能看到真正最大的挑战，因为技术都在，但是怎么样把技术转化成生产力，其实是很多企业今天面临的一个问题。

我们提出来如果要发挥真正的新质生产力，技术的革命性突破固然是重要的，因为毕竟要新。但是很核心的，大家如果看到最近谈的比较热的，新质生产力里面其他的定义，一些核心的要素，反而是企业怎么重新分配他的生产要素，重新改善他的生产关系，这个对应于在一个企业里面，无论是人才，还是创新的方式，还是体系，包括这些效率、人才的管理模式，这些其实才是我们今天看到汽车行业面临更大的一个挑战，因为技术太多了，但是消化不了，这都是白玩。

我们说新质生产力其实对于一个企业的要求从来没有改变过，我们说还是持续创新，高效反应、敏捷组织。今天前面高效创新，持续创新大家谈了很多了，我不再赘述了，我稍微讲的更多一点是组织这边的问题。

当然，持续创新我们可以看到，创新一年、两年不是问题，创新三年、四年也很正常，但是真正我们看到实现超额回报的企业，我们大概追踪节选15年，我们去看各个行业里面真正实现超额股东回报的这些企业，我们叫“多周期的领导者”，也就是他要跨越周期，因为你光讲两年、三年这个很简单，但是你怎么样一个企业能够持续站在创新的潮头，能够持续发挥这些技术带来的生产力的释放，改善自己的生产要素跟生产关系，完完全全发挥出来，这个其实是很不容易的。我们可以看到相对应的如果不是一个多周期领导者，他是在经过十几年之后是价值破坏。如果15年前是100的话，过了15年是亏本的，就没有实现任何的价值创造。我们在说同样的技术都在发生，每个人都有权利、都有机会去应用这些技术，但是真正把这些技术发挥出来天差地别。

在座有很多你们是希望服务汽车行业，我也想给大家分享一下，汽车行业本身就不是一个对创新这么友好的一个行业，因为这个行业100多年了，大家也都在做所谓的百年大变局，如果跟一些更加先进的，或者说更加对于创新比较持开放心态来比，其实汽车和零部件这个行业本身它不是一个特别有精力、特别有能力去消化好技术的，是需要一个长周期，需要去花时间的。所以很多的技术供应商大家一定要知道你们在对付的行业，你们的客户内生的一些机制其实是天然带有一些挑战性的。持续创新我们看到也有五大原则，对于任何的一个企业，其实无论是主机厂，还是这些技术供应商，这些都是让他们持续能产生创新动力，需要坚持的一些原则。

当然，高效反应我们是说资源永远是有限的，大家如果看到从2016年开始一直到2021年，整个对于汽车产业里面的一些新技术，无论是从资本市场，还是从投资人，应该说是一个比较宽松的几年，有非常多的资源投入进来。但是实际上我们从现在往前看的话，这个资源只会越来越紧，而且我们知道很多的投资人会越来越严格的要求，到底什么时候能够看到经济效益的产生。在这里怎么样有效合理分配资源，无论对于技术的创新者，还是对于这些主机厂也好，都是非常大的挑战，因为时间很有限，资源也会越来越有限，怎么样去分配。

我今天谈的多一点组织，我们还是认为技术一定不是最核心的瓶颈，因为技术都会涌现，但是把技术消化好，对于组织提出来的要求其实会越来越高。我们放了两个象限，一个是所谓灵活变通的能力，另外一个是稳定高效运营的能力，这里有几个关键词，稳定、高效。很多的初创企业、初创组织，他们往往非常变通，变的非常快，但是你要让他能够从零到一可以跑的比任何企业都要快，从一到十也跑的不错，但是从十到一百，怎么样能够真正把它的技术领先度转化成生产力，转化成实际的财务回报，打一个大大的问号，为什么？因为在实现这样一个跨越的时候，往往发现跑的越来越快，最后组织跟不上，掉队了，散架了，甚至整个企业内部会出现越来越多的内耗，这是我们通常看到的。

当然和它对应的，我们看到很多汽车主机厂，尤其是一些我们说传统的主机厂，往往大家如果接触多的话都会知道，他们就在另外那个角落，很稳定，流程非常严谨。因为毕竟几十年，甚至上百年了，流程非常严谨，内部的分工也很明确，但是往往会产生很多的部门墙，一旦需要在技术改变的时候，迅速地去反应，迅速去发挥它的一些功能的时候，大家觉得没有办法打通部门墙，没有办法形成体系的效率，没有办法重新去分配生产要素，重新去挖掘新的生产关系。这个里面大家会发现往往不是技术的问题，而是怎么样形成一个敏捷的组织，这个敏捷的组织既能够变通，在关键的时候能够打破部门墙，能够形成一个非常快速的反应部队。但是一旦进入稍稳态的时候，又能够迅速地通过流程也好，通过标准化的一些操作，通过组织的机构性能力，能够发挥出来。我们也有说四个块，从敏捷的组织发挥。

要打造一个敏捷组织，无论是对于企业的高管，还是对于企业的中层，还是对于企业基线的骨干，提出来的要求都会不太一样，我这边不再一一赘述了，无论从管理的方式、人才的识别，还是我们说在一线里面每个人知道自己的职责担当和主人翁精神，这些我相信大家如果在座做企业的话，你回想自己的企业，无论今天已经是一个相对稳态的企业，你还是一个技术创新者，我相信有很多的问题可能大家都会心有戚戚。

最后，今年麦肯锡也跟百人会做了一个联合的研究报告，也是第一次尝试，如果有机会的话在几个大会堂都会有一些分发，我被告知每次搬出来就被拿走了，大家可以看一下。我们叫“驶向2030，全球新能源汽车产业发展格局和展望”。这是今天看了过去，看行业经过百年发展，我们看了2030可能会发生什么，当然这里对于任何一个希望在2030有所建树的企业，无论你今天是传统的主机厂，还是你是一个新势力，还是你是来自中国的一个希望打进全球前十主机厂的集团来说，我们认为有五大核心能力，这五大核心能力跟刚才讲很多创新很有关系，这里无论是软硬件的创新，还是成本的极致把控，还是对于消费者的需求，以及整个跨生态平台的运营能力，这些我们觉得都是“原子能力”，都是每个企业需要去思考的，当然最基石的还是高效的体系化的组织能力，这个往往是我们看到这些企业消化不了技术，到最后反而被技术所累，跑的越来越左右手没有办法协调起来，如果在座的各位是技术供应商的话，你们也有可能需要思考一下，在右边未来会赢的只有四种企业，前沿技术创新者、成本的极致把控者、细分赛道的引领者和生态平台的运营者。

大家想一想你们到底服务的是谁，因为跟成本极致把控者说有特别多的技术，有特别多大模型、大技术、大算力，他可能不知道你在说什么。如果你服务前沿技术创新者，你可能问的是怎么样把我的技术能够迅速协助他，在这个行业的细分里面跑出一条自己的道路，到底在服务什么客户，如果在座有主机厂的话，可能也要想我到底是什么样的玩家，左边的能力不可能都有，不需要都有，必须做抉择，这个抉择也会决定你将来的企业类型会是什么样，这里有很多实现路径，可以自己打造，也可以合作，兼并收购也是。麦肯锡相信在2024年开始，如果大家看过去的三年整体交易量在几乎没有变，甚至有一点下降。从2024年开始，随着行业的深度发展，我们相信整个的兼并收购会开始提速，会有很多无论是这些技术的企业，甚至是主机厂、供应商，我们会看到越来越多的M&A。

今天讲了很多，新质生产力一定是在汽车行业会是一个非常核心的突破点，我们也相信持续的创新、高效的反应，每个企业都在做，但是怎么样让自己的组织能够充分地发挥技术的力量，充分地发挥创新的推进，可能会是更大的一个思考题。大家有兴趣可以关注我们公众号，我们最近刚刚发了麦肯锡中国汽车消费者洞察。大家有兴趣可以关注公众号，左边是驶向2030，欢迎取阅。谢谢大家！